Como cheguei aqui
Comecei como estagiária. Fui pro comercial. Pulei pra gestão de tecnologia por uma combinação de competência e privilégio — e privilégio só se sustenta com competência.
De lá para sócia-diretora, CEO e conselheira. Ao longo desse caminho, atendi clientes de FMCG, indústria, atacado e distribuição — com problemáticas de venda e logística dos mais diferentes tipos. Na empresa familiar, implementei governança corporativa, liderei a rodada e vendi o controle. Aprendi o que significa preparar uma empresa para ser vendida — e o que o comprador vê que o fundador não quer enxergar. Decidi separar carreira de família — e foi essa decisão que me jogou de cabeça no mundo corporativo.
Depois de fechar o ciclo como fundadora, quis entender o outro lado do pêndulo: o que significa ser formiguinha num transatlântico que anseia por mudança?
Fui descobrir em um dos maiores conglomerados de energia do mundo — recém-privatizado, nascido da integração de cinco organizações, com as fraturas inevitáveis que isso produz. Setor regulado, cultura de engenharia sobrevivendo ao choque da privatização. Foi onde aprendi o que tecnologia realmente custa quando a conta vem.
Em paralelo, participei do ecossistema de inovação por anos. Vi o boom das startups, dos VCs e das telecons tentando se reinventar. Vi cada ciclo de hype nascer e murchar: big data era o futuro até 2008, tudo seria blockchain, o metaverso ia substituir o escritório.
Já vi isso várias vezes. Sabemos como termina.
O que meu pai me ensinou
Meu pai, Miguel, foi um dos primeiros no Brasil a fazer a internet funcionar — nos anos noventa, quando internet no Brasil era literalmente ele e um punhado de engenheiros resolvendo problema por problema.
Ele me ensinou um princípio que carrego em toda decisão: não existe certo ou errado. Existe adequado.
Adequado para o momento. Para a maturidade da organização. Para o que ela consegue absorver sem quebrar. É o conceito mais simples e mais ignorado em tecnologia corporativa — porque o hype vende a promessa de resposta universal antes mesmo de alguém formular a pergunta certa.
Outra coisa que ficou de assistir o jogo de perto: stack queima, framework vira legado, vendor desaparece. O que sobrevive a cada ciclo é gestão. A capacidade de decidir, errar barato, formar quem opera, e absorver a próxima onda sem reescrever a empresa do zero. É a parte menos glamorosa, e a única que compõe juros.
Por que o Noise Floor existe
A bola da vez agora é IA.
A diferença é que, desta vez, existe substância real por baixo do hype. Mas nem toda IA é inteligência — muita coisa é automação com marketing. E o desafio está exatamente em separar uma coisa da outra antes de aprovar o orçamento.
Isso eu sei fazer. Venho fazendo há anos, mesmo sem chamar assim.
O Noise Floor começou como leitura crítica de adoção de tecnologia. Mas o ruído não fica só ali. Está na gestão tática que ninguém audita, no plano estratégico que pressupõe um mercado que está mudando de forma, na tese de capital que ainda modela com Excel enquanto a base de premissas derrete. Tudo isso é o mesmo problema visto de pisos diferentes.
O Noise Floor é onde faço essa leitura em público — sem o filtro de quem está vendendo, sem o hedge de quem tem medo de estar errado.
Pedalando às 4 da manhã, aprendi que dado de performance não mente. Uso meu próprio dataset de ciclismo como laboratório — modelos de ML, análise preditiva, experimentos com AI aplicada. É onde a teoria vira problema real de engenharia, com custo físico se o modelo errar.
Agora
Estou em transição — e animada com isso.
Quero estar onde o problema é real e a pressão também: turnaround, reestruturação operacional, integração pós-aquisição, tese sendo escrita pra um ciclo que ninguém precificou ainda. O tipo de situação onde tecnologia, gente e processo precisam se mover juntos — e raramente se movem.
Três coisas que me interessam particularmente agora:
Gestão estratégica num mundo onde as premissas estão derretendo. Capital, trabalho e fluxo vão mudar de mão nos próximos anos — não vai faltar dinheiro, vai mudar de mão — e quem vê a curva chegando antes do consenso precifica primeiro.
Liderança e formação de times preparados pra operar o que vem. IA não opera sozinha; é ferramenta procurando operador qualificado. Quem forma quadro define o ritmo do próximo ciclo.
Tecnologia como meio, nunca como fim. Stack é commodity. Julgamento de gestão e capacidade de absorver mudança é o que compõe.
Empresa ou fundo — o ângulo de entrada muda. O trabalho é o mesmo.
Se você tem esse tipo de problema, me fala.
Stack queima. Gestão compõe. O capital não some — muda de mão.
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